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高绩效团队的根本特征，在内部结构方面 ，包括共同的远景或愿景 ，共同的目标与有效的策略，高素质的成员 ，高效的沟通 ，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一 ，激励与约束的统一 ，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。
高绩效团队和一般性团队相比较 ，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地 。
建立一支高绩效的团队非一日之功 ，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：
1．精选共同目标
精选一个共同目标 ，并采取有效策略 ，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗 。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提 ，同时要包括团队成员的个人意愿和目标 ，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力 ，能够引起团队成员的激情 ，另外这一目标要随环境的变化有所调整 。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性 ，实现整个团队效率最大化 。
2．完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心 ，那么建立合理的授权 、激励与约束 、考核制度是实现团队共同目标的保证 。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权 ，就既能明确责任和义务 ，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值 ，又可杜绝团队中因责 、权 、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益 。
3．聚集人才
重视人才 ，提倡学习和创新。比尔?盖茨强调，人才是企业生存之本 ，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败 。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺 ，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权 。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行 ，还要善于培养和运用人才 ，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神 ，为人才的发展和成长提供广阔空间 。所以 ，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点 。
4．协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突 ，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流 ，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享 ，促进知识创新。比尔?盖茨认为 ，包括微软在内，许多成名的公司 ，很大程度上得益于其团结的 、高效沟通的团队精神。
5．走出团队建设认识上的误区团队建设认识上的误区主要有如下表现：
(1)团队背离了公司的目标 。它创造了自己的规则 ，而这些规则违反了公司的规则 。它拒绝使用外人，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下 ，它总是力图使用自己内部的 、往往带有局限性的方法去应付问题 。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘 ，使公司中的其他团队无法接近这条信息 。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略 、规则和理念。
(2)追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因 ，而不是出于过程的原因 。
(3)成功的团队可以常胜不败 ，而失败的团队则只能消亡 。
(4)团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时 ，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团 。
(5)领导者忽视了团队内部的冲突 ，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理 。
(6)团队形象模糊，结构过于松散 ，成员间的关系无缘无故地随意变动。
(7)团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视 。
(8)没有借助聚集在一起式的活动进行充分的社会交往 。
(9)团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。
(10)公司认为团队建设无足轻重 ，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。
(11)企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度 。
(12)多数管理人员认为，冲突能够提高绩效 。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作 ，确实能够提高绩效 。而事实上 ，由失败者发动的战争性的冲突往往会取代工作性的冲突，从而降低了绩效的标准 。据《经商十训》
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